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三项制度改革为发展注入新动力

播放:3707 时间:2019-11-03 21:23:06

“改革实际上是要清楚地计算出账单,我们应该做多少工作,我们应该得到多少钱。”中石化润滑油公司总经理兼党委副书记郭连洁表示。他所说的改革是一种基于“共同计量和支付”的市场化评估和分配机制。这种看似简单的方法重振了这家古老的国有企业。

2018年,中石化润滑油公司被评为“双柏作业”。一年多来,中石化润滑油公司以存量为基础,运用市场化手段,围绕人事和劳动力分配三大制度推进深化改革,为中石化润滑油公司的发展注入了新的动力。截至8月31日,在润滑油需求低、竞争激烈的总体形势下,中石化总经营量同比增长13.5%,高档油销售同比增长19.1%,海外市场销售同比增长30%,经营效率同比增长14.2%。在“双百行动”综合改革的帮助下,中石化继续保持良好的发展态势。

“我们的改革方法不是最创新的,但它解决了制约企业发展的关键问题。它彻底激发了活力,为进一步发展奠定了基础。”郭台铭告诉《经济参考》记者。

新的国有企业和新的发展需要新的动力。

中石化润滑油公司展厅展示了来自全国各地的合作伙伴送来的模型,也记录了从“白手起家”到“世界级”的几十年发展历程。中石化润滑油公司作为中石化的下属公司,历史悠久,可以追溯到前石油工业部北京炼油厂,为“两弹一星”发射做出了重大贡献。在几十年的发展过程中,公司“长城润滑油”的品牌知名度和品牌价值在中国处于领先地位,其综合市场份额在中国名列前茅。

改革的动力来自发展。郭连洁告诉《经济参考》,中石化选择润滑油公司进行“双百行动”改革,是因为该公司具有完全市场化和小集团的特点,可以为其他国有企业改革提供借鉴。更重要的是,随着中国石化润滑油向高质量发展,其在与国外竞争的过程中已经达到了一个重要阶段。

“我们要快速突破,在原有企业的基础上继续创新,为发展注入新的动力”。他坦言,进入“十三五”以来,随着国民经济向“高质量发展阶段”的转变和供给方面结构改革的不断深化,国内润滑油行业正在发生深刻变化:行业转折点开始出现,市场竞争更加激烈,中石化润滑油专业体制改革红利基本全部释放,公司在进一步发展中面临困难和问题。

企业面临的另一个现实是,经历了两次重组和重组的中石化润滑油公司逐渐形成了目前的“小集团”管理模式。它有着复杂的历史背景、大量的营业网点、大量的员工、结构性的人才短缺、劳动力成本的快速增长与员工的低收入水平之间的突出矛盾、劳动生产率与先进水平之间的巨大差距。截至2017年底,企业共聘用7,212名全口径员工,平均劳动效率为270吨/人,劳动成本占销售收入的7%。绩效考核与工资分配没有密切联系,考核不严格,也不苛刻或精细。它未能真正建立起与工作效率挂钩的工资机制。“技术+市场+服务”模式缺乏以绩效为导向的评估和激励政策,影响了高端发展战略的推广。企业尚未建立技术和管理因素参与分配的机制和方法。技术与市场的差距经常会造成,关键技术人员的工资水平与市场导向型同行相差甚远。

郭连洁告诉记者,中石化润滑油公司已经确立了“建设世界级润滑油公司”的战略发展目标。然而,与世界一流品牌相比,在市场化机制、科技创新创造效率的能力、产业整合优势的发挥等方面仍存在较大差距,这意味着加快内部改革势在必行。

“金山在前,老虎在后”

如何改变改革?关注制约企业发展的最痛苦的一点。中石化润滑油公司的做法是推进以数量和效果相结合为核心的机制改革,以薪酬管理为目标,使实际收入“高能量、低成本”。苟连洁叹了口气,“这是我们感觉到的最困难的,但这是一种达到最佳效果的手段。”

中石化润滑油公司过去存在员工多、劳动效率低的问题。现在,通过改变单位总薪酬的确定方法,绩效考核的决策比例从25%提高到100%,领导收入与绩效的联系得到全面提升。就个人而言,员工的工资严格按照共同标准支付。一线销售人员的月收入高达20,000元以上,低至2,000元左右,完全打破了吃同一大锅饭的想法。

“我们只想建立一个“金山在前,老虎在后”的制度,来打破老国有企业的顽疾,彻底激发员工的活力。郭连洁认为,薪酬改革将以合同的形式固定绩效对收入的影响,而这一标准的形成也是实现公司整体改革的关键因素。

在干部管理方面,公司提倡干部能上能下,注重解决“下来”的问题。数据显示,自2017年以来,中石化已经调整了6次引发“下行”局面的领导干部。此外,公司还专注于探索职业经理人制度,探索业务完全以市场为导向、业绩易于量化和衡量的销售代表处的职业经理人。目前,公司已在三个代表处开展试点项目,成效显著。苟连洁说,“如果以前选拔的干部没有犯大错误,你可以继续工作。现在我们必须每年评估业绩。通过这些措施,干部可以“下去”,形成机制保障。

加强市场化选拔和就业也是改革的重点。苟连洁指出,在实现领导干部选拔的公开化和绩效化的同时,坚持职业经理人的市场化选拔是干部制度改革的关键。中石化润滑油公司探索了“裁员减薪,甚至不减薪”的方法,鼓励“三人做五人工作,四人拿钱”,利用标杆管理的最佳劳动效率,降低管理人员比例,整合岗位,深化销售人员绩效考核等提高劳动生产率的方法来确定企业部门的就业标准郭台铭告诉记者。

通过改革,截至2019年6月底,中石化润滑油公司全口径员工总数较2017年大幅下降,总净优化人数为1444人,优化比例为20%。同时,就业的优化也导致了劳动效率的更大提高。据估计,与2017年底的平均水平相比,公司2019年的平均劳动效率(经营销售额)将提高55%以上。

得益于中石化润滑油公司围绕人员和劳动力分配改革干部、员工和薪酬管理的实践,企业机制更加灵活,员工积极性明显提高。2019年,根据业绩评价排名,中石化润滑油公司降级并调整了一名分公司经理。同时,参照2019年上半年的经营数据和劳动量,2019年公司人均劳动效率将达到420吨/人以上,比2017年底增长55%以上。在“产、销、研、用”环节,公司按量和效相结合的方式付费,多劳多得,有效防止科研骨干人才流失。

从最初的不理解和抵制到后来的认可,中石化的润滑改革并不是一帆风顺的。苟连洁坦言,三大体制改革是企业机制建设中最有效、最困难的环节。只有努力解决最困难的问题,大胆探索和创新,才能真正开辟企业下一步发展的机制之路。

全球化战略加速

中石化润滑油逐渐从“做贸易”转变为“做市场”,加快中石化润滑油公司国际化生产、物流和销售体系的布局。中石化润滑油公司将依靠中石化强大的海外分支机构,逐步完善从亚洲到欧美的市场布局,寻求成为具有国际竞争力的跨国能源化工公司。根据中石化润滑油公司的发展规划,到2021年,润滑油技术将在关键设备领域同步发展。到2045年,公司将保持全球市场份额前三名,转变为新型润滑材料公司,成为历史悠久的世界级润滑油专业公司。

“以前的改革是以股票为基础的,是为了解决积极性和效率问题。随后的改革将解决竞争力问题。”苟连洁表示,下一步,中石化润滑油公司将继续深化改革,重点关注管理中的难点、难点和盲点。中国石化将在保持国有企业体制结构不变的基础上,注重机制创新和政策精准实施,继续探索管理机制灵活高效、内部活力十足、创新有效、市场竞争力显著提升的国有企业改革之路。

中石化润滑油公司深化改革办公室副主任张秀田表示,中石化润滑油公司下一步的改革重点包括三个方面:一是重组内部管理体系,根据当前市场环境和未来竞争需求重组和协调产销研究,提升内部竞争效益;二是着力改革科研体制和机制,着力推进高端产业化,这可能会带来机器人领域的突破。三是继续讨论和推进混合改革和职工持股。

郭台铭认为,公司已经度过了“统一思想、全面推进”的最困难时期。下一步是将改革实践固化为更完善的体系,形成公司的长效机制,为未来发展奠定基础。同时,他指出改革不是一项分阶段的任务。它需要长期坚持和长期努力才能取得更好的结果。

资料来源:经济参考

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